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在联想台式研发管理工作中起飞

2019-02-09 16:27

  或许每个人的天赋有限、或许向卓越的追求并不是永无止境,但主动的思考、刻苦钻研的品质、专注的投入及自我约束的契约精神,肯定可以让你变得更加优秀。恰如赵洪洋,一入职场独当一面,独立完成了联想台式研发部项目,建立了联想式独有研发管理体系,并促成了联想收购IBM PCD业务的历史时刻。在以个人价值创造公司价值的同时,给联想内部注入了新鲜血液,赵洪洋为联想提高内部研发效率立下了汗马功劳。

  2003年,赵洪洋毕业于中国顶尖985、211院校——哈尔滨工业大学。推荐正规网络兼职赚钱方式2017最火爆的游戏赚钱平台。在校期间本硕连读,本科就读工商管理专业,由于成绩优异被保送本系研究生的重点学科——管理科学与工程系。赵洪洋在这期间表现优秀、能力突出毕业前一年就签约当时国内电脑行业No.1的联想集团,成为当年本系签约的首个毕业生。

  赵洪洋初入联想集团便身肩重任,任台式研发部项目管理工程师,负责研发创新项目的管理工作。研发创新工作其主要目的是构建贴近用户功能开发,特别是在应用层面,比如当时大受欢迎的呼吸灯。可当时此类型项目仍属于新功能、新特性的“襁褓期”项目,存在按时结项率低(结项率不足50%)、不能及时有效产品化等情况,这一系列现实情况为赵洪洋施展工作带来重重困难,不仅让他在源头处理上无从下手,更为公司后期形成完整产业带来麻烦,影响商业价值的获取和变现。

  接手研发创新项目的管理工作后,面对研发部整体更重视产品化开发项目,对预研类研发项目投入不足、重视度不够的情况,赵洪洋首先意识到研发创新项目的管理对完成联想产业闭环的重要性。于是,他敢于挑战、影响研发领导层面转变观念,甚至有次项目重要会议某总监没有出席,他都毫不留情与其强调这种情况不应发生,诸如此类的执着让研发部上下,特别是管理层对此类项目逐渐重视起来。“思想统一在前,行动高效在后”。各方理念一致后,赵洪洋前端抓目标和计划、中间抓监控和执行,后面抓评审和结项,半年时间将此类创新类项目的按时结项率由原来的50%提升到90%。管理更加有效规范,同时提升了研发部创新人员的士气和投入度,在研发部内部带动了创新项目的开发小热潮。创新工作由此进入良性循环阶段,更多带有新功能特性产品预备上市。短短半年时间研发创新项目的改造在体现了研发部真正价值的同时,更为公司创造巨大收益。联想也乘势进入发展的快车道,市场份额逐季提升,直至04年年底宣布成功收购IBM PCD业务实现了届时业界瞩目的“蛇吞象”的交易,从而一跃成为市场的领导者。赵洪洋卓有成效的工作因超出了领导层的预期,获得公司的极大认可与嘉奖,从而斩获联想最佳“总经理奖”。

  2004年,由于研发部需配合公司进行质量体系认证,导致研发内部质量流程体系无序、没有专人管理的矛盾日渐突出。面对这个新的困局,赵洪洋并没有待在自己的舒适区里继续享受前期工作的成果,而是主动提出承担起研发部流程体系工程师的岗位,负责整个台式研发业务的质量流程体系建设工作。

  一个新的局面,几乎如一张白纸般要重新绘成画卷。“纲举才能目张”,赵洪洋认为,不能基于现有的零散的各种管理指南、开发规范文件来修修补补,而是应该首先抓住“纲”,而这个“纲”就是ISO9001标准体系的要求。只要按国际通用的标准来规划建设方向不会错!“欲善其事,必先利其器”,作为岗位负责人更要提升自己对质量管理体系的认识和能力。于是他以自学为主,快速掌握了质量管理体系ISO9000,9001,9004,9011等系列标准文件,并考取了ISO9001质量管理体系内审员的证书。在此基础上,提出自己独创的“五步法”展开建设实践改革工作:

  第一步(对齐标准、知根知底):基于ISO标准的各项条款要求,一条一条核对在研发体系中对应的工作内容,以及可能产生的记录,并在过程中和各部门沟通确认、同时获取业务人员的建议;同时,同步搜集研发部门使用的所有内外文件,包含内部的规范、工作指引,外部的标准等能支撑ISO标准要求的文件。

  第二步(架构重整、领导对齐):重新设计管理体系架构,形成程序+流程+指导书/规范的三级文件体系,并向研发领导层汇报通过。

  第三步(文件建设、“建”“补”并举):自己带头,发动研发各部门一起起草和修改体系文件,完成整个研发体系文件的构建和查缺补漏,包括主程序文件和开发流程,各类开发验证规范、标准,专业指导书、工作指引等,共70余个。形成了一套全面覆盖研发工作、并满足ISO9001标准的流程体系文件。

  第四步(培训赋能、全员覆盖):体系建设的目的在于执行和PDCA有效循环,不能“说和写是两张皮,写和做又是两张皮“。策划了二级培训体系,制定了培训材料开发和实施计划,然后自己对包括研发管理领导层、开发项目经理、各团队技术leader等重要岗位进行培训,并由各部门主管和骨干覆盖团队全员的赋能。ag88环亚山东广域科技:技术制胜 为石油行,形式包括专题培训宣讲、例会沟通答疑、工作手册发放、宣传板设立以及全员考试检验等。

  第五步(改进优化、审核通过):制定了年度内审和外审的计划,并把在体系建设过程中发现的一批有能力、有潜质的业务员工培养成为内审员,以点带面。成立了各部门内审员、业务骨干组成的审核组,通过内审查缺补漏发现不满足项和风险,及时进行专题改进,最终成功通过外审,获取了ISO9001质量管理体系的认证。

  无可非议,赵洪洋以一己之力推动了整个联想台式研发流程体系的再建和改造。整个过程,一方面满足了公司质量认证的要求,让公司满意、客户放心。另一方面,也培养和锻炼了队伍,增强了研发组织的管理意识和能力。

  “长风破浪会有时,直挂风帆济沧海”,赵洪洋每做一件事都牢牢抓住事情的核心,处理事情的方式不仅“果断”更“漂亮”,深深收获内外部的认可。如果说研发创新项目管理主要体现了个人的战斗力,研发质量流程体系的建设更彰显了其在新领域里快速学习、快速适应的能力以及俯视全局的视野角度和团队作战的能力。随着联想台式研发流程体系的落地和认证得通过,意味着联想台式内部的管理水平上了一个新的台阶。赵洪洋,不惧困难,敢于承担、主动挑战,能在公司需要的时候挺身而出,拆解困局,虽然被一些同事称为优秀的“救火队员”,但他心里明了,优秀队员并不在于总是被动应对做紧急的事情,而要把紧急的事变成重要却不紧急的事,在解决问题的同时成就自己更成就公司利益。