L 产品案例
Listing
联系我们 | contacts us
电话:0472-868627036
邮箱:29521199@qq.com
QQ:
地址:ag88环亚国际娱乐平台

您现在的位置:主页 > 产品案例 >

案例连载项目管理手册(一

2018-09-26 22:14

  本案例为某外资咨询公司为国内某行业的隐形冠军企业编制的公司级项目的项目管理手册。该手册共分分为十四个章节,分别是1-概述、2-项目组织、3-项目管理流程、4-项目整合管理、5-项目范围管理、6-项目时间管理、7-项目成本管理、8-项目质量管理、9-项目人力资源管理、10-项目沟通管理、11-项目风险管理、12-项目采购管理、13-项目管理模板清单、14-手册附录。

  项目是在既定的资源和要求的约束下,为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。一般来说,项目具有如下的基本特征:

  - 渐进性:项目的实施体现为一个向项目目标逐步推进和完善的过程。这个过程不但体现为项目交付成果的逐步完善,同时也体现在项目管理团队的知识和经验积累上。

  - 独特性:每个项目都会创造独特的交付成果,尽管某些项目的交付成果中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

  - 不确定性:项目的不确定性来自于外部条件以及实施过程的不确定,这些不确定性不可避免地会带来项目风险,如:目标不清晰、范围失控、项目成果无法推广等。

  - 临时性:临时性并不意味着持续时间短,而是指项目都有明确的开始和结束时间,在这段时间内围绕特定的目标开展工作,项目不应该也不可能无限持续下去。

  项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合各项目管理活动(如检查项目准备度、定义目标与范围)来实现的。

  参考项目管理知识体系指南,基于公司项目管理特色和要求,把这些项目管理活动归类成五大项目管理流程与九大项目管理领域。

  管理一个项目通常要完成理解目标,处理干系人的各种需要、关注和期望,平衡相互竞争的项目制约因素等任务,主要包括以下九大管理领域:

  具体的项目会有具体的制约因素,项目经理需要对此加以关注。这些制约因素间的关系是,任何一个因素发生变化,都会影响至少一个其他因素。例如,如果无法提高项目预算,则只能缩小项目范围,以便在较短时间内以同样的预算交付项目成果。例如,不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法,从而使问题更加复杂。为了取得项目成功,项目管理团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。

  通常,易把项目与日常工作混淆。对项目的误解一般体现在:比如认为日常工作中的难点就是项目,需要跨体系协调的工作就是项目,或者引入外部资源的工作就是项目等等。然而,项目与日常运作是有明显差别的:日常工作是连续不断和重复的,而项目具有临时性的特征,是一次性和独特的;项目要求在“规定的时间”完成“规定的交付”,即项目有明确的时间起点和终点,有明确的项目目标和工作内容,当项目目标达成时,或当预期项目因不可能达到目标而中止时,或当项目需求不复存在时,项目就结束了;从方法上来看,项目需要遵循项目管理的方法,而日常工作依据业务流程或日常运营管理的要求。

  但是,项目与日常工作之间也存在着密切的联系。项目的需求有可能来源于日常工作,项目的结果又有可能应用到日常工作。例如,随着项目工作的完成,项目交付成果和知识要完成向日常工作的交接和转移。又如,当项目开始时,资源从日常工作转移到项目团队;在项目接近结束时,资源从项目回到日常工作中去。

  随着经营规模的不断扩大以及未来新业务拓展的需要,公司决定把提高自身的管理能力和水平、夯实管理基础作为管理改进的重点,并且规划实施了一系列管理改进项目,以促进企业整体能力的提升。但由于缺乏对项目整体的规划和管理,许多管理项目的实施效果不甚理想。

  在公司级项目管理能力提升项目中,我们通过访谈、调研等多种方式,发现了公司在项目管理方面主要存在的问题:

  - 项目群规划:简单地把企业战略和业务需求罗列和汇总成为项目;没有依赖关系和优先级分析,项目之间简单串联或独立进行;项目群规划的结果是和日常管理混线。

  - 项目策划:不做项目策划,就急于开工;没有回答项目的解决方案和关键路径是什么。

  - 项目执行与监控:没有系统化和全局化的项目方案制定,方案未经验证就直接推广;项目监控流于形式上的交作业和检查,对风险控制没有实质性作用。

  - 项目结束:项目没有明确的收尾阶段,在年底工作总结时项目也就随之一起收尾。

  - 软性项目管理办法:缺乏软性项目管理办法,缺乏松土和对项目中“人”的问题的关注。

  针对发现的公司项目管理现状问题,借鉴项目管理最佳实践,制定出适合公司的项目管理手册。《公司级项目管理手册》将作为公司开展项目管理的依据,并为项目经理管理项目提供指导。

  以提高公司级管理改进类项目的成功率为主要目标,旨在打造公司级项目管理的能力、确保未来项目管理的科学化和专业化,持续改进和推动公司不断提升管理水平的作用。

  公司级项目经理要通过应用《公司级项目管理手册》,对项目全生命周期进行规范的管理。尤其要加强项目启动前的策划工作,不做好策划不能启动项目;在启动阶段做好确认目标范围、明确关键任务和交付成果等工作;针对九大项目管理领域,制定完整的项目管理计划来指导实际工作;加强项目自身的质量保证和项目的质量控制,来控制整体项目风险;明确项目结束、加强项目经验总结和交接工作。此外,还包括要在项目中发展和提升人员技能,对于项目组成员绩效做出及时的评价。

  本项目管理手册仅适用于公司级项目,非公司级项目需酌情参考。此处所指的公司级项目至少需要具备以下这些特点:

  本手册所管理的项目边界包括策划流程、启动流程、计划流程、执行与监控流程和结束流程。

  本手册的使用者为公司级项目的项目经理与模块负责人。项目经理与模块负责人应依据本手册规定的内容要求及相应流程与模板执行项目管理,并在使用过程中总结经验、提出优化和改进建议。

  除公司级项目的项目经理与模块负责人以外,本手册的阅读者为项目管理委员会、项目管理办公室(PMO)、公司级项目的项目团队成员和项目助理。

  项目组织是为了完成项目目标、开展项目活动所建立健全的管理体制和管理机构。高效的项目组织是支撑项目管理的骨架,担负着沟通信息、下达指令、协调矛盾、统一步调、组织运转、制定决策的重任。

  在项目进行期间,为了确保项目工作的效率,避免与原体系工作产生冲突,项目经理及核心模块负责人需全职参与,其他成员可依实际情况考虑全职或兼职参与。

  公司级项目的组织应包括项目管理委员会、项目管理办公室(PMO)、项目经理、各模块负责人、项目助理和项目团队成员,并视项目具体情况配备专家团队。本手册中所提及的项目团队(或项目组)是指项目经理领导的、承担项目实施工作的整个团队,环亚ag88.com最好的FMEA实例。,包括:项目经理、专家团队(如有)、各模块负责人、项目助理和项目团队成员(如下图所示),项目管理委员会与项目管理办公室(PMO)属于项目组织,但不属于项目团队,不受项目经理的管辖。

  项目的组织架构明确了各参与人员在项目中的角色定位和主要职责。但在具体项目组织中,有些组织成员会担任一个以上的项目角色,如由项目经理可以兼任某个模块的负责人,或者某模块负责人或者团队成员兼任项目助理。人员的具体角色和职责应视项目的具体要求与资源配备情况而定。

  以下定义的是各主要角色在单个项目中的主要职责,在不同的公司级管理项目中,以下定义的各主要角色的职责是确定且一致的。

  项目管理委员会是项目的最高决策组织,为项目实施提供必需的决策和资源支持,确保公司级管理项目实现项目目标和业务价值。其主要职责包括:

  项目管理办公室(PMO)作为公司级项目统一管理和协调组织,确保项目能够按照既定的项目计划执行并实现项目目标。其主要职责包括:

  - 了解项目执行情况,监督项目执行进度,并向项目管理委员会汇报项目进度、问题和风险,促进委员会的决策;

  项目经理是项目的第一责任人,确保按照项目计划执行和项目目标得以实现。项目经理按《项目管理手册》负责开展项目工作。其主要职责包括:

  - 制定项目预算,根据项目需求进行资源的规划和配置,控制和监督项目资源的使用情况;

  - 识别项目中可能出现的问题和风险,提出问题解决建议和风险管控建议,分配任务及执行,并寻求管理层的支持;

  由于公司级管理项目的复杂性,通常需要将项目分解成较小的、易于管理的组成部分,即项目模块。项目模块负责人确保项目某一模块按照项目计划执行和项目目标得以实现。项目模块负责人按《项目管理手册》负责开展项目模块工作。其主要职责包括:

  - 识别项目模块中可能出现的问题和风险,提出问题解决建议和风险管控建议,并及时向项目经理汇报。

  项目助理协助项目经理开展项目管理的日常工作,协助项目计划的执行监督、预算管理、项目质量管理、文档和知识管理等工作。其主要职责是协助项目经理,完成以下主要工作:

  - 维护项目工作计划,监督项目计划的执行情况,发现和汇报项目计划的偏离,识别相应的问题和风险;

  - 管理和维护项目相关文档,包括项目建议书、项目计划、问题记录、风险记录、项目状态报告、变更请求、最终交付物等;

  - 识别项目中可能出现的问题和风险,并及时向项目模块负责人和项目经理汇报;

  专家团队作为解决某个项目或项目某领域独特问题的资源,可以由内部专家或聘请外部专家组成。其主要职责包括: